W niedzielę 11 października 2026 roku Ahold Delhaize wykrył podejrzaną aktywność w swojej infrastrukturze informatycznej. Do poniedziałku wyłączył systemy na obu kontynentach, na których działa, informując, że „wyłącza część systemów, aby je chronić".
Grupa prowadzi 9551 sklepów, zatrudnia 384 000 osób i obsługuje około 77 milionów klientów tygodniowo. Do jej marek należą Albert Heijn w Holandii, Delhaize w Belgii, Etos, Gall & Gall, bol.com, a w Stanach Zjednoczonych Food Lion, Stop & Shop, Hannaford, Giant Food, The GIANT Company i Martin's.
Przez kolejne półtora tygodnia nie działały zamówienia internetowe, dostawy do domu, aplikacje mobilne, programy lojalnościowe ani kupony cyfrowe. Centra dystrybucyjne stanęły. Elektroniczne etykiety cenowe w części sklepów nadal pokazywały promocje z poprzedniego tygodnia. Każdy supermarket pozostał otwarty.
W obiegu są dwie liczby i mierzą zupełnie co innego. Eksperci handlu szacują, że sam Albert Heijn stracił od 120 do 150 milionów euro przychodu w całym okresie zakłóceń, a część późniejszych szacunków rozszerzyła ten przedział do 100 do 200 milionów. Osobno anonimowe źródła z branży powiedziały holenderskiemu dziennikowi finansowemu Het Financieele Dagblad, że kryzys kosztuje całą grupę Ahold Delhaize dziesiątki milionów euro dziennie.
Sam Ahold Delhaize nie podał żadnej kwoty. Wyniki za trzeci kwartał ma ogłosić 4 listopada.
Co się wydarzyło
Kalendarium
Kiedy | Co |
|---|---|
Niedziela 11 października | Wykrycie podejrzanej aktywności, Albert Heijn zaczyna wyłączać część infrastruktury IT |
Poniedziałek 12 października | Grupa ogłasza „problem bezpieczeństwa w sieci", wyłącza systemy, wszystkie sklepy pozostają otwarte |
12 do 14 października | Centra dystrybucyjne stoją, dostawy do domu odwołane, działy ze świeżymi produktami pustoszeją, strony co najmniej ośmiu sieci offline |
13 października | Firma rozpoczyna kontrolowane przywracanie wybranych systemów |
18 października | Strona i aplikacja Albert Heijn wracają do działania |
20 października | Przywrócony e-commerce w USA: Food Lion, The GIANT Company, Giant Food, Hannaford i Stop & Shop |
Około 19 do 20 października | Ahold Delhaize składa zawiadomienie na policję, mniej więcej tydzień po incydencie |
22 października | Belgijski e-commerce w pełni sprawny |
23 października | Albert Heijn wznawia dostawy do domu, jedenaście dni po ich wstrzymaniu |
Koniec października | Holenderska policja wszczyna śledztwo karne |
Co firma potwierdziła
Własne postępowanie Ahold Delhaize wykazało, że podejrzana aktywność była wynikiem złośliwych działań osób trzecich. Firma oświadczyła, że nie ma przesłanek wskazujących na przejęcie wrażliwych danych klientów, pracowników ani partnerów.
Nie podała, jakiego rodzaju był to atak, kto za nim stał ani w jaki sposób napastnicy dostali się do systemów.
W pierwszych dniach pojawiła się hipoteza, że mógł to być atak typu DDoS, a nie włamanie. Sugerował to Cor Molenaar, emerytowany profesor e-marketingu na Uniwersytecie Erazma w Rotterdamie. Późniejsze potwierdzenie złośliwych działań osób trzecich nie rozstrzyga tej kwestii w żadną stronę, a szczegółów technicznych nie opublikowano.
Skąd pochodzą kwoty
To wymaga ostrożności, bo liczby są relacjonowane niedbale.
Przedział 120 do 150 milionów euro pochodzi od dwóch ekspertów handlu, którzy wykonali wyliczenia na zlecenie holenderskiej stacji RTL Z. Dotyczy wyłącznie Albert Heijn i obejmuje cały okres zakłóceń, a nie pojedynczy tydzień.
Laurens Sloot, profesor przedsiębiorczości i handlu detalicznego na Uniwersytecie w Groningen, szacuje, że Albert Heijn normalnie osiąga około 360 milionów euro tygodniowo w sklepach. Stratę z pierwszego tygodnia ocenia na 20 do 25 procent tej kwoty, czyli mniej więcej 70 do 90 milionów euro. Sprzedaż internetowa, zwykle około 40 milionów euro tygodniowo, spadła do zera, a kolejne 20 milionów miało przepaść przy wznawianiu dostaw. Razem około 150 milionów. Jego ocena skali była bezpośrednia: „Nawet dla Albert Heijn to znacząca kwota".
Erik Hemmes, ekspert rynku supermarketów, wychodzi od normalnego przychodu około 380 milionów euro tygodniowo i szacuje, że sprzedaż w sklepach była niższa o około 10 procent przez półtora tygodnia, co daje mniej więcej 120 milionów euro.
Obaj zaznaczają, że szacunki dotyczące sprzedaży stacjonarnej są przybliżone, częściowo wywiedzione z doniesień o wzmożonym ruchu w konkurencyjnych sieciach.
Wcześniej w trakcie incydentu szacunki były znacznie niższe. 14 października Molenaar oceniał szkody na około 10 milionów euro, ostrzegając, że straty mogą szybko rosnąć, a Hemmes wyliczył wtedy około 21 milionów euro utraconego przychodu. Kwoty rosły wraz z trwaniem awarii, co samo w sobie najlepiej pokazuje, jak kumulują się koszty przestoju.
Europa odzyskała sprawność szybciej niż Ameryka
Harmonogram przywracania usług wyraźnie rozszedł się według kontynentów. Belgijski e-commerce został w pełni przywrócony, a strona i aplikacja Albert Heijn wróciły 18 października, podczas gdy marki amerykańskie czekały do 20 października, bez wcześniejszego podania klientom konkretnej daty.
Jedno z wyjaśnień strukturalnych wskazuje, że amerykańska część grupy powstawała przez dziesięciolecia osobnych przejęć. Food Lion, Giant Food, Martin's, Hannaford i Stop & Shop trafiły do grupy odrębnymi ścieżkami korporacyjnymi, co pozostawiło bardziej rozdrobnione środowisko IT, trudniejsze do jednolitego przywrócenia niż europejski stos zbudowany wokół systemów Albert Heijn.
To nie pierwszy raz
W listopadzie 2024 roku Ahold Delhaize padł ofiarą odrębnego incydentu, do którego przyznała się później grupa INC Ransom, dotyczącego systemów biznesowych obsługiwanych przez Ahold Delhaize USA Services. W 2025 roku firma ujawniła, że objął on ponad dwa miliony osób.
Uwaga o równoległej sprawie
Ten incydent zbiegł się w czasie z atakiem na sterowniki chłodnicze w setkach francuskich supermarketów. Ahold Delhaize oświadczył, że między tymi zdarzeniami nie ma związku. To dwa odrębne przypadki z tego samego okresu, a ich łączenie jest błędem, który popełniła już część serwisów.
Dlaczego to ma znaczenie
Odporność fizyczna i cyfrowa to nie to samo, a większość sieci handlowych ma tylko jedną z nich. Wszystkie sklepy pozostały otwarte przez cały czas. Kasy działały, półki były zatowarowane, personel przychodził do pracy. A grupa i tak straciła kwotę szacowaną na dziewięć cyfr, bo rosnąca część przychodu w handlu spożywczym nie przechodzi już przez fizyczną kasę.
Koszt nie rośnie liniowo. 14 października szacunek wynosił 10 milionów euro. Dziesięć dni później było to 120 do 150 milionów dla jednej marki. Koszty przestoju nie kumulują się równomiernie, tylko przyspieszają, bo klient, który raz nie może złożyć zamówienia, złoży je gdzie indziej, a część już nie wraca.
Prewencyjne wyłączenie systemów to decyzja biznesowa z ceną. Odcięcie systemów było właściwym działaniem z punktu widzenia ograniczania szkód. Było też bezpośrednią przyczyną większości strat. Ten kompromis zapada pod presją, zwykle bez tego, by ktokolwiek wcześniej policzył, ile kosztuje godzina niedziałającego e-commerce.
Tempo odzyskiwania zależy od architektury ustalonej lata wcześniej. Różnica między harmonogramem belgijskim a amerykańskim nie wynikała z jakości reagowania na incydent. Odzwierciedla to, jak rozdrobnione staje się środowisko IT budowane przez przejęcia i jak bardzo utrudnia to jednolite przywrócenie usług.
Dane lojalnościowe są operacyjne, a nie tylko marketingowe. Zawieszono spersonalizowane rabaty i oszczędności powiązane z aplikacją. Klientom zalecano zachowanie paragonów, żeby mogli później dokupić utracone pieczątki lojalnościowe. Systemy traktowane przez sieć handlową jako infrastruktura marketingowa okazują się częścią transakcji z klientem.
Kogo to dotyczy
Klientów jedenastu marek w Holandii, Belgii i Stanach Zjednoczonych, którzy przez maksymalnie jedenaście dni stracili zamówienia online, dostawy, aplikacje, kupony cyfrowe i korzyści lojalnościowe.
Szczególnie klientów zakupów internetowych, w tym osób, dla których dostawa nie jest wygodą, tylko koniecznością.
384 000 pracowników, przy doniesieniach wskazujących, że ucierpiały również systemy planowania grafików.
Dostawców, przez unieruchomione centra dystrybucyjne i przerwane uzupełnianie zapasów.
Akcjonariuszy, wobec braku publicznie określonego wpływu finansowego przed wynikami z 4 listopada.
Co powinny zrobić organizacje
Poznaj koszt przestoju, zanim będziesz musiał decydować
Policz godzinowy koszt wyłączenia każdego kanału cyfrowego, w rozbiciu na kanały i regiony. Decyzja o wyłączeniu systemów zapada w ciągu minut. Ta arytmetyka powinna już istnieć.
Ustal z góry, kto może zatwierdzić prewencyjne wyłączenie i przy jakim progu. Tego nie improwizuje się w trakcie incydentu.
Buduj zdolność do pracy w trybie ograniczonym
Zapewnij, by działalność fizyczna mogła funkcjonować bez systemów centrali. Sklepy Ahold Delhaize pozostały otwarte, co ogromnie ograniczyło szkody. Sprawdź, czy Twoje by mogły, łącznie z cenami, płatnościami i uzupełnianiem towaru.
Miej awaryjny, offline'owy mechanizm cenowy. Elektroniczne etykiety pokazujące zeszłotygodniowe promocje to drobny szczegół o realnych konsekwencjach prawnych i wizerunkowych.
Zaplanuj ręczne procesy dla zwrotów, lojalności i refundacji, bo tam koncentruje się gniew klientów, gdy systemy padają.
Zajmij się rozdrobnieniem, zanim stanie się problemem przy odtwarzaniu
Zmapuj, które części infrastruktury da się przywracać niezależnie. Przejęcia zostawiają systemy odzyskujące sprawność w różnym tempie, a dowiesz się tego w trakcie incydentu, o ile wcześniej nie sprawdzisz.
Segmentuj według marek, regionów i jednostek biznesowych, żeby incydent w jednej nie wymuszał wyłączenia wszystkich.
Komunikacja
Dawaj klientom konkretne i powtarzane aktualizacje. Ahold Delhaize informował amerykańskich klientów, że usługi wrócą „w nadchodzących dniach", bez podania daty, a to komunikat, na podstawie którego najtrudniej cokolwiek zaplanować.
Mów, co wiesz i czego nie wiesz. Firma czekała ponad tydzień ze złożeniem zawiadomienia na policję i nadal nie opisała charakteru ataku, co pozostawia pole spekulacjom.
Po wszystkim
Spodziewaj się, że szacunek strat urośnie. Wczesne liczby podawane w trakcie trwającego incydentu są niemal zawsze zaniżone, bo nikt jeszcze nie wie, jak długo potrwa awaria.
Zakładaj, że drugi incydent jest prawdopodobny. To już drugie poważne zdarzenie cyberbezpieczeństwa w tej grupie w niespełna dwa lata.
Podsumowanie i kluczowa lekcja
Najbardziej uderzający obraz z tego incydentu jest zarazem najzwyklejszy. Klienci wchodzili do Albert Heijn i Stop & Shop i robili zakupy dokładnie tak jak zawsze, podczas gdy firma stojąca za tymi sklepami przechodziła jedenastodniowy cyfrowy blackout na dwóch kontynentach.
Lekcja: sieć handlowa może być w pełni operacyjna i jednocześnie tracić kwotę dziewięciocyfrową, bo najbardziej krucha część przychodu jest tą, której nie widać z poziomu sali sprzedaży. Sprzedaż internetowa to mniej więcej jedna dziesiąta biznesu Albert Heijn, a jej wyłączenie odpowiada za dużą część straty szacowanej nawet na 150 milionów euro. Odporność fizyczna ukryła awarię, ale nie zapobiegła kosztom.
Druga lekcja dotyczy kształtu szkody. Pierwszy szacunek, po czterech dniach, wynosił 10 milionów euro. Liczba, która została w obiegu dziesięć dni później, była piętnastokrotnie wyższa. Koszt incydentu jest funkcją czasu trwania, a czas trwania jest funkcją tego, jak szybko potrafisz przywrócić systemy, których w większości dużych organizacji nikt nigdy nie projektował pod kątem szybkiego odtwarzania. Belgijska część biznesu wróciła wcześniej niż amerykańska z powodów niemających nic wspólnego z atakiem, a wszystko wspólnego ze sposobem, w jaki zbudowano firmę.
Dwa pytania warte odpowiedzi, zanim będą potrzebne: ile faktycznie kosztuje jedna godzina niedziałającego kanału e-commerce i czy Twoja działalność stacjonarna mogłaby handlować przez tydzień bez centrali?
